近年来，国家持续加大对高校和科研院所的科研经费投入。2024年，全国共投入研究与试验发展 (R&D）经费36326.8亿元，同比增长8.9%，其中高等学校经费3065.5亿元，增长11.3%。在此背景下，高校院所承担的科研任务日益增多，来自企业的横向合作（“五技”合同）也迅速增长。然而，大量科技成果在从实验室走向市场的过程中仍面临“最后一公里”难题——中试放大阶段的瓶颈。

中试放大是连接实验室成果与产业化生产的关键环节。近年来各地纷纷出台政策设立了一批中试熟化基地，但现实中许多中试基地却陷入“无成果可中试”的尴尬局面。究其原因，往往在于科研项目立项阶段与产业需求脱节，导致后期缺乏符合中试条件的成熟技术。

从科研到商业化的过程是一个典型的“漏斗”结构，众多原始想法和项目在顶层，但经过层层筛选，最终能成功商业化的凤毛麟角。数据显示，经过中试验证的科技成果产业化成功率可达80%以上，而未经中试的项目成功率不足30%。

当前我国科技成果转化体系中，概念验证中心与中试基地存在功能定位不清、衔接不畅的问题，加剧了递减规律的负面影响。概念验证中心负责早期成果的技术与商业可行性验证，筛选有潜力的项目；中试基地则进行小批量试验，解决产业化过程中的工艺、设备和成本问题。理想情况下，前者为后者持续输送高成熟度项目，后者通过专业服务提高项目产业化成功率，形成紧密上下游关系。然而现实中的错位导致双方难以充分发挥作用。

1.供需错位：概念验证中心项目多，但处于早期阶段，需中试却缺乏资金、设备和团队；中试基地有中试能力，但找不到项目，因缺乏对高校院所早期项目的深度了解，无法判断成熟度和前景，难以承接。

2. 能力错位：中试基地作为公共服务平台，需投入大量资金建设厂房与设备，但因承接项目有限，设备利用率低，难以通过服务收费盈利，部分甚至陷入“建而不转”的困境，设备长期闲置导致资源浪费。另一方面，高校科研团队擅长实验室研究与理论创新，但缺乏技术产品化与工程化放大经验，缺少相关专业人才与项目管理能力。

面对上述递减规律和错位困境，一条具有创新性的解决路径是：在科研项目立项阶段就深度介入，将中试环节前置到科研立项和研发阶段，从而提高项目成功率并实现多方共赢。

组建“CDMO”式联合团队，深度绑定科研与市场。借鉴医药行业合同研发生产组织(CDMO）的商业模式，中试基地与高校科研团队可以组成一个联合组织，中试基地提供工程化能力和设备，科研团队提供技术知识和创新能力，共同完成从技术到产品的转化。CDMO 模式在医药领域已经非常成熟，制药企业将药物研发的部分或全部环节外包给专业机构，以降低成本、加快进程。

这一模式解决了两个问题：中试基地通过深度参与项目实现盈利，摆脱被动等待；科研团队借助中试基地补齐工程化能力，能够交付合格产品。

CDMO模式的顺畅运转，离不开专业的技术经理人团队。他们是科技成果转化不可或缺的关键角色，兼具科研、市场、法律、金融等多领域专业知识，是连接创新链与产业链的重要纽带。在CDMO模式中，他们双向翻译企业需求与科研课题，多方联动科研团队、产业界与资本方，协调各方合作与利益分配。尤其需要一支既懂科研项目管理，又熟悉“五技”合作的“科研助理型”技术经理人队伍。

在CDMO模式中，精准识别合作对象和项目潜力是关键，确保资源投入高潜力项目，避免浪费在无法上市的项目上。  

筛选横向合作能力强的科研团队：评估团队的合作历史、产业背景、市场敏感度和研发管理能力，找出理想合作伙伴。  

判断技术成果转化潜力：通过技术成熟度、市场前景和竞争分析，评估商业化价值，避免投资不成熟或成本高的技术。

为破解中试基地无项目可做、无法盈利的困局，需挖掘高校横向科研项目的外协潜力。高校横向项目外协经费比例上限可达50%，若与中试基地作为联合体承担任务，比例甚至不受限。通过外协机制，中试基地可提前介入高校科研活动，在立项阶段与团队深度绑定，随着横向项目增多，中试基地获得持续项目来源和经费支持，从而摆脱困境，实现商业化良性循环。

在建设科技强国的背景下，高校科研力量正深入融入企业创新链。以“深度介入立项”和“CDMO模式”为核心的解决方案，系统推动科技成果转化。该模式通过技术经理人弥合信息差距，借助精准筛选提升资源效率；最终通过市场化服务实现中试基地的自我造血与可持续发展。

该模式的推广需要科研评价、利益分配、人才培养等多方面协同，并在实践中不断完善。其方向明确：通过增强中试基地市场化活力，嵌入高校科研与产业创新链，有效释放高校创新潜力，推动“沉睡”成果转化为现实生产力。中试基地的商业化破局，将成为科研体制、产业需求与市场机制的系统性变革。

编辑：周   杰

审核：周   杰、曹孝斌、贾书源